Книги Написать | Все посты

Good to Great — Джим Коллинз

Good to Great — Джим Коллинз

Не только о том, как построить успешную стабильную компанию, как набирать персонал или управлять проектами. Прежде всего она открывает глаза. Как на бизнес, так и на жизнь.






***

Мы тщательно изучили и просеяли компании, которые входили в список Fortune 500 c 1965 по 1999 год. И определили те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили это сделать.



***

Те компании, которым удалось перейти из разряда «хороших» в разряд «великих», согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное исследование, добились исключительных результатов — средняя доходность по акциям этих компаний в течение 15 лет после их преобразования в 6,9 раз выше, чем средний показатель по рынку.

***

Мы собрали все печатные материалы о 28 компаниях за последние 5 лет или даже больше. Затем мы проинтервьюировали большинство генеральных директоров компаний, добившихся выдающихся результатов, которые возглавляли компании в период осуществелния преобразований.

***

Выяснилось, что существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании.

***

Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.

***

Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При прочих составляющих проблемы ответственности, дисциплины, мотивации, боязни перемен разрешались сами собой.

***

Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисцплинированные действия.

***

Сначала «кто»… затем «что». Выяснилось, что лидеры великих компаний сначала подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем, иногда уже совместно, решают, а куда же, собственно, они едут.

***

Для осуществления окончательного рывка, необходимо, чтобы компания обладала ключевыми ценностями, и смыслом, выходящим за пределы стремления к прибыли.

***

Джордж Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное — он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо.

***

Его правило – если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать лучшим на своем посту, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.

***

Руководители 5 уровня смотрят в зеркало. Когда говорят об ответственности и никогда не списывают свои проблемы на невезение.

***

Руководители 5 уровня неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся результатов.

***

По сути они говорили «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, в ненужные останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо.

***

Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; к них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиваться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.

***

Если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление

***

Если руководители «правильные» они сделают все, что в их силах, чтобы добиться превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе.

***

Nucor увольняла людей, которые не придерживались внутренней рабочей этики. Текучка на этих предприятиях в первый год достигала 50%, но потом резко падала.

***

Система вознаграждения была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям.

***

Лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места

***

Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны

***

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

***

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте не откладывая.

***

Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме.

***

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании – нечестно по отношению к талантливым сотрудникам.

***

Откуда вы знаете, что знаете? Помогут 2 вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать этого сотрудника (а не решить, должен ли этот сотрудник уйти), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали бы облегчение?

***

Третий принцип: предоставьте лучшим людям возможность работать там, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

***

Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождения мнений и соственные интересы.

***

Если большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся.

***

Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.

***

Собрание руководителей Pitney в начале года — это обычно 15-минутное обсуждение результатов прошлого года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем.

***


В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже.


***

Мотивировать людей — пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.

***

Есть огромная разница между возможностью высказываться и возможностью быть услышанным.

***

Руководите с помощью вопросов, а не ответов.

***

Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.

***

Одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.

***

Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом, вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают.

***

Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь. Один из действенных способов добиться этого — метод «красных флажков».

***

Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворительности продуктом или услугой. «Недоплата» — это не система возврата товара. Клиент просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму.

***

Парадокс Стокдейла. Адмирал Джим Стокдейл, его пытали более двадцати раз за восемь лет его пребывания в лагере и тем неменее он выжил.

— Я никогда не терял веры, — ответил он на мой вопрос.
— А кто не выживал?
— О, это простой вопрос, — ответил он. — Оптимисты.

***

Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными.

***

Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.

***

«Концепция ежа» или три пересекающиеся круга. Вы лиса или еж? В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайа Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.

***

«Концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

1. В чем вы можете быть лучше всех в мире?
2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» — прибыть на «Х».
3. Что вы особенно любите делать?

***

Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете.

***

Что мы можем потенциально делать лучше, чем любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания?

***

«Если бы Карл прыгуном в воду на Олимпийских играх, — сказал один из его коллег, — то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова».

***

Важно понять, к чему вы испытываете настоящую страсть.

* Руководитель Kimberly Clark сказал: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника».
* «Зеин говорит о бритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing»

***

В среднем у великих компаний уходило 4 года, для того, чтобы выработать свои «концепции ежа».

***

Должно быть что-то, в чем мы можем стать лучшими, и мы найдем это!


***


Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности.

***

Задача бюрократии – компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Что к тому же в свою очередь заставляет лучших специалистов уходить.

***

Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной.

***

Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим, иногда, до фанатизма.

***

Дисциплина, старательность, настойчивость, тщательность, рвение, трудолюбие, разборчивость, систематический, методичный, работящий, требовательный, последовательный, сфокусированный, ответственный – вот, что характеризовало компании, добившихся исключительных результатов.

***

Nucor стала компанией с 3,5 млрд. долл. И попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и т.д. Вся контора теснилась в арендованном офисе с зубоврачебный кабинет.

***

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Когда случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди наверху страдали больше.

***

В противоположность Nucor, Bathlem Steel построила для свого руководства 21 этажный офисный комплекс в форме креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить более кол-во вице-президентов, которые хотели иметь угловые кабинеты.

Средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bathlem Steel почти в 10 раз.

***

А у вас есть список, что нужно перестать делать? Такой список гораздо важнее списка того, что нужно сделать.

***

Что отвечала Walgreens в разгар интернет-безумия на молниеносный рост Drugstore.com? «– Мы компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит».

***


Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использования новых технологий, а глава компании, в интервью даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к великому.

***


Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе – это не машина, а пилот и его команда.

***

Технологии – акселератор, а не причина. Технологии – это сильнейший стимулятор развития потенциала.

***

Думаете самое важное начать первыми? Портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня.

***

Великие компании никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка.

***

Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.

***

Эффект маховика – огромная сила заключается в самом процессе последовательных улучшений.

***

Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово – последовательность.

***

Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем наступает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

***

С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart – это… просто хорошая идея, которая вдруг стала успешной. Но… этот успех опирается на все, что мы делали с 1945… и, как с большинством «неожиданных успехов», на процесс подготовки ушло двадцать лет.

***

«Закон Паккарда»: ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие.

***

Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы.

***

Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

***

Лучше сделать часы, чем постоянно говорить сколько времени.

***


Великие не значит большие. Размер вообще не имеет значения.

***

Зачем становиться великими? 

Во-первых потому, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы.

Ну и второй ответ… «Я думаю… это просто потому, что мне нравится то, что я делаю»

***

Если вас не увлекает то, что мы делаем – подыщите себе другое занятие.

***

Люди хотят быть у раскручивающегося маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре.

***

Не каждый может быть выше среднего, но стремление превратить хорошее в великое – процесс не более утомительный, чем прозябание.

***

Если вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.

***

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь.

***

Невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл жизни, имея бессмысленную работу.